Een ervaren professional kondigt een vertrek aan. Vanaf dat moment moeten verschillende vragen tegelijk worden beantwoord. Wie neemt de dossiers over? Welke kennis moet worden overgedragen? Is er intern iemand die kan doorgroeien? En hoeveel tijd is beschikbaar om een geschikte opvolger te vinden? De dagelijkse werkzaamheden gaan ondertussen door. Voor directies, partners en HR-verantwoordelijken is dat een goed moment om zich af te vragen: welke voorbereiding hadden we eerder kunnen treffen? Opvolgingsplanning begint met inzicht in de functies waarvan de continuïteit van de organisatie sterk afhankelijk is. Dat gesprek kan plaatsvinden voordat een vertrek aan de orde is.
Welke werkzaamheden komen onder druk te staan wanneer een collega langere tijd afwezig is? Voor welke inhoudelijke vragen kijkt het team steeds naar dezelfde persoon? En welke cliëntrelaties of bestuurlijke contacten zijn sterk verbonden met één professional? De antwoorden geven zicht op mogelijke kwetsbaarheden. Bij een notariskantoor kan specialistische kennis binnen één praktijkgebied bij een beperkt aantal mensen liggen. In de deurwaarderspraktijk kan een ervaren collega een belangrijke schakel zijn tussen juridische beoordeling, klantcontact en de dagelijkse uitvoering. Binnen een juridische afdeling kan één jurist vrijwel alle kennis hebben van een complex contract of een langdurige samenwerking. Het is zinvol om zulke afhankelijkheden regelmatig te bespreken. Dan kan de organisatie beoordelen welke kennis beter gedeeld moet worden en waar versterking of ontwikkeling nodig is.
Een aangekondigd pensioen of vertrek is een duidelijke aanleiding voor opvolgingsplanning. Ook andere ontwikkelingen kunnen reden zijn om vooruit te kijken. Denk aan groei van het kantoor, een wijziging in de directie, uitbreiding van een specialisme of een andere verdeling van verantwoordelijkheden. Zulke veranderingen kunnen invloed hebben op de deskundigheid en capaciteit die de organisatie nodig heeft. Een juridische afdeling binnen de overheid kan bijvoorbeeld te maken krijgen met andere opgaven, waardoor een nieuwe combinatie van specialistische kennis en coördinatie nodig is. Bij een onderneming kan groei betekenen dat de juridische functie vaker bij strategische besluitvorming wordt betrokken. Door deze ontwikkelingen te verbinden met de samenstelling van het team, wordt personeelsplanning concreter. Welke expertise hebben we straks nodig? Wie kan zich daarin ontwikkelen? En waarvoor moeten we mogelijk buiten de organisatie zoeken?
Een vroege verkenning geeft tijd om met medewerkers over hun ambities en mogelijkheden te spreken. Misschien wil een ervaren specialist meer verantwoordelijkheid dragen. Wellicht kan een collega een deel van een praktijk overnemen, mits daar begeleiding en opleiding tegenover staan. Soms blijkt juist dat de gewenste expertise nog onvoldoende aanwezig is. Zo’n gesprek vraagt om zorgvuldigheid. Bespreek verwachtingen open en voorkom dat ontwikkelafspraken worden opgevat als een toezegging over een toekomstige functie. Leg vast welke ervaring iemand kan opdoen, welke begeleiding beschikbaar is en wanneer de ontwikkeling wordt besproken. Daarmee krijgt interne groei een duidelijke plaats in de voorbereiding op toekomstige personeelsbehoeften.
Wanneer externe versterking waarschijnlijk nodig is, kan een verkenning van de juridische arbeidsmarkt helpen. Welke ervaring is beschikbaar? Hoe sluit het gewenste profiel aan op de markt? Welke arbeidsvoorwaarden passen bij de verantwoordelijkheid? En hoe kan de organisatie haar functie aantrekkelijk en geloofwaardig presenteren? Deze verkenning kan ook aanleiding zijn om het profiel bij te stellen. Misschien zijn sommige taken beter te verdelen. Mogelijk is er ruimte voor iemand die nog in de functie groeit. Of blijkt dat een schaarse specialist gericht moet worden benaderd. De uitkomsten helpen om een onderbouwde keuze te maken over de zoekstrategie en het moment waarop die wordt ingezet.
Voor opvolging bestaat geen vaste voorbereidingstermijn die bij iedere juridische organisatie past. De beschikbare tijd hangt onder meer samen met de zwaarte van de functie, de beschikbaarheid van deskundigheid, de omvang van de overdracht en de ruimte voor interne ontwikkeling. Ook de opzegtermijn en beschikbaarheid van een nieuwe professional kunnen een rol spelen. Een bruikbare planning verbindt daarom verschillende onderdelen: het verduidelijken van de functie, de keuze tussen interne en externe mogelijkheden, de zoektocht, de selectie en het inwerken. Bespreek daarbij wie verantwoordelijk is voor de voortgang en op welke momenten besluiten nodig zijn. Zo wordt opvolgingsplanning onderdeel van de besturing van het kantoor of de afdeling.
Bij FocusOnLegal beginnen we met de vraag welke verantwoordelijkheid en deskundigheid de organisatie nodig heeft. Vanuit die context beoordelen we of een gerichte Executive Search passend is. Dat kan het geval zijn bij leiderschap, opvolging van een juridische sleutelpositie of schaarse specialistische expertise. Eerst worden het zoekprofiel en de selectiecriteria afgestemd. Daarna volgen marktverkenning, persoonlijke benadering en beoordeling van geschikte professionals. Door eerder over opvolging na te denken, ontstaat meer ruimte om deze keuzes zorgvuldig te maken. Welke sleutelpositie binnen uw organisatie zou lastig over te dragen zijn als morgen een vertrek wordt aangekondigd?
Meer over onze aanpak: https://focusonlegal.nl/executive-search/